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  從價值分配到價值管理——評《價值為綱:華為財經管理綱要》(2018-04)  
企業管理雜志 發布時間:18-08-23        
   

文/龐仙梅  陽紅曼



華為是中國少有的幾家具備全球競爭力的世界級企業之一。在華為的價值創造過程中,財經管理擔負著價值整合者的角色,肩負著把資金、技術、人才創造的價值充分轉化為公司的收入、利潤和現金流,把全體干部員工的努力成果轉化為真金白銀的任務。今天,財經管理已經融入華為公司所有業務活動之中。《價值為綱:華為財經管理綱要》闡述了華為公司財經管理作為一個價值整合者,如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
華為認為,財經體系必須貫徹標準化、職業化理念,只有利用標準化、職業化,推動企業事務處理和流程管控的簡明化,才能有效降低企業的管理成本。在作者看來,華為財經管理體系的演進、變革和自我完善過程始終遵循著三條指導方針。
第一,恪守以業務為中心,會計輔助監督的管理機制。以業務為中心,就是根據企業目標、需要集中優勢資源發展業務;會計輔助監督,就是從財務人員到其他部門人員都要擔起財經管理的責任,加強項目管理中的成本控制與核算。唯有如此,才能貫徹發展與制約兼顧的平衡管理。財務既要服務業務,也要監督業務。監督職責的有效履行,既能保證財務數據真實反映業務實質,也能幫助業務主管做出正確的選擇和決策。業務主管作為首要責任人,需要對其在其職權范圍內的經營風險及內控負責;財務作為業務主管的助手,需要及時指明風險并給出建議。兩者只有共同成長,才可能擁有希望。
第二,準確確認收入,加速現金流入。匹配業務實質,準確確認收入,是公司穩健經營的基礎。為了夯實這一基礎,首先,要加強現金流的控制與管理。華為總裁任正非多次強調,華為可以將價格賣得很高、合同做得漂亮,同時獲得不菲的賬面利潤,但倘若只有賬面利潤,沒有現金流,需要等待漫長周期才能收回款項,那么華為就會發展無力,且很容易遭受風險沖擊。華為要求各業務單位必須嚴格遵守公司銷售收入確認的相關政策、規則和流程,確保公司運營合規、穩健。違背客觀、準確、及時原則,虛假確認銷售收入的,應予問責。銷售的目的不僅僅是簽訂訂貨合同,不論多么激動人心的訂貨都須形成收入,不論多大的收入都須轉換成利潤和現金流,反之,就是飲鴆止渴,并最終導致公司陷入困境。
第三,重視監控,堅定不移地推行流程管理。在華為看來,現代管理體系就是一種不信任體系,否則就沒必要流程化、認證化。雖然是不信任制度,但操作過程中是與人為善的。“世界的事物是防不勝防的,但不能因為防而使整個流程運行不起來”。因此華為公司規定,財經類制度必須由財經管理部統一制定,地區部門不能制定。如果地區部門要做一些補充規定或說明,必須要經過財經管理部批準轉發。財務提供的數據必須是準確、及時的,給出的建議必須專業化且具有可行性,同時還要兼顧對業務的監督,進而為業務發展提供針對化、安全化的支撐。這是公司財務存在的唯一價值。賬務監控就是要堅定不移地推行流程管理,堅持在流程中實行全面的監控,敢于揭露問題并推動改進。監管融于業務,控制基于流程,在業務中實現監管。最主要的監管還是在流程中。流程本身就是防線,完善了流程就建立了良好的防范系統。
總結和回顧華為財經管理的指導方針,有助于我們深化對財經管理本質和規律的認識,有助于提高我們管理的自主性,減少被動性和盲目性。在財務管理上,永遠要朝著以客戶為中心,聚焦價值創造,不斷簡化管理,縮小期間費用的方向努力。
為推動財經管理的標準化和職業化,應做到:
第一,始終堅持“財務的進步是一切進步的支撐”這一理念。在管理進步中,財務的進步是一切進步的支撐,財務絕不能有拖了業務的后腿。公司必須將財務變革落實到底,財務人員應提高個人修養,夯實組織基礎,加強業務建設,以“責任、奮斗、融合、成長”的胸懷,更好地服務業務、支撐發展,真正實現“計劃、預算、核算”的全流程管理。對管理體系目前正處在標準化和職業化建設階段的公司而言,應針對性地開展CFO管理體系建設,在這個過程中,CFO要以推動公司業務穩步增長、竭力避免可能毀損全局的局部優化、節約資源并降低成本為己任。CFO的使命不完全在監督CEO,更在于貫徹標準化、職業化理念財務體系,輔助業務流程運作,追求正向的利潤、現金流、以及人的效益增長。還要將LTC(銷售線索到回款)、PTP(采購到付款)、OTC(機會到回款)三個流程整合在一起,整合的關鍵就是要以財經人員為黏合劑。
第二,財務要懂業務,業務要懂財務。財務人員只有懂業務,利用起現代化的工具,對周邊業務有更多的理解,對他們所服務的人員有更多的理解,才能提高效率,真正成為業務人員的助手。業務主管也要會管理、懂財務和經營,公司應對其實行利潤考核,不斷強化以業務為中心,會計輔助監督的管理機制。為了讓各級主管互相知曉,要有序開展財經和業務的主管互換及通融,統一成“混凝土結構的作戰組織”,力求迅捷、穩健、快速地抓住機遇,在積極進攻中實現穩健經營的目標。
要大力加強項目財經經理隊伍建設,對未來的項目財務采取混編制。可以從有工程、技術經驗、熟悉業務的員工中抽出一部分,從財經體系中對業務很熟悉的員工中抽出一部分組建隊伍,迅速培訓,派到一線,增強系統部和項目財經經理崗位。項目財務是財務人員最好的實踐基地,通過一個小型項目的全循環,就可以幫助其真正地認識財務和業務,為轉身各級CFO奠定基礎。
第三,建設標準化和職業化的財經管理體系。財經管理只要不是標準化、職業化的,就一定是高成本的,為保證企業長治久安,就要進行程序化作業。具體到每付一筆款程序都要很科學,當這種標準化作業得到很好的運行時,財務系統就將要開放系統,財務人員就會得到更多的自由而不是更多的制約。主干流程要簡單,快速流通。尤其是當主干流程擔負較重的監控任務,增加了很多監控節點時,就更需要使其簡單化。主干流程透明化以后,支干流程中的主干流程也要減輕負擔,這樣層層減輕,把很多雜項、功能剝離出去,企業的財務管理就會更加靈活。
連接端、沉到底、頂過邊,亂中治、治中亂,迅速建立平衡又主動打破平衡,以客戶利益為核心基礎上的以奮斗者為本,華為財經管理顛覆了傳統的財務管理邏輯,具有標準化、職業化、體系化的特點,值得每一個走向國際化的中國企業借鑒。■


作者單位
龐仙梅 廣西師范大學漓江學院
陽紅曼 廣西師范大學經濟管理學院
 

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