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    本刊特稿    
  數字化與新產業時代(2019-10)  
企業管理雜志 發布時間:19-12-27        
   

在理解技術和數字對產業帶來的影響時,我們必須從認知開始改變,在戰略底層邏輯上有一個徹底的改變。



文/陳春花



關鍵詞:數字化  新產業時代  陳春花  融合  顧客主義  長期主義  共生邏輯  協同開放


     當前,企業在發展過程中遇到的最重要的挑戰、沖擊和機會,就是技術創新和技術發展帶來的全新的可能性。基于此,我從2012年開始持續關注數字化對企業發展的影響以及可能產生的各種變化。我將從兩個角度進行闡述,一是如何理解數字化,二是如何理解新產業時代。
        
一、數字化深入影響各個領域的背景
     今天,數字化已經深深融入各個行業當中。目前能夠引領各行業的企業,幾乎都有一個重要的特征,即它們比其他企業率先開始了數字化進程。總體上講,數字化嵌入的比例比我們想象的高。我舉兩個例子說明。
     過去,柯達在光學、膠片行業中曾經是世界第一的企業,富士膠卷沒有柯達那么強大。到2000年的時候我們會看到一個變化,就是這兩家企業在新技術和數字產品上的投入比重不一樣,當時柯達數字化產品比率只有20%,富士數字化比例已經達到60%。2012年,柯達不得不宣布申請破產,而富士在此時市值已經超過120億美元。10年間發生這種轉換的原因是什么呢?就是在10年前,它們在數字化方面的投入不一樣。
     今天,當來到數字化時代的時候,你針對數字化的嵌入有什么行動呢?我帶領團隊和金蝶做一個聯合研究項目,研究互聯網、移動技術、數字技術對企業的影響程度。在這個過程中我們發現,從財務視角、戰略視角看,數字化轉型給企業帶來了很多變化。如果沒有能力理解數字化概念,也許在財務功能、資金效率等方面你已經跟不上了。數字化對日常生活的影響也比我們想象的更快更深入。比如說,在你選擇吃什么時,你會發現是機器幫你選、數據幫你選。本來你已經想好要吃什么了,當你打開大眾點評時,你會接受它給你的推薦。智能已經深刻影響到生活中的每個領域,人們開始接受數字為自己做出的選擇。


     按照數字邏輯,我們會發現,星巴克和瑞幸咖啡分別做了不同的戰略定位選擇。瑞幸咖啡為什么可以高速發展呢?它提出了第三空間的概念。瑞幸咖啡聲稱不受限于任何一個場景,不用任何一個空間的概念,它只是給你一杯好咖啡,而你可以很方便地隨時隨地拿到,這就變成了無限場景。這個成長方式和星巴克不一樣,和之前其他的咖啡企業也不一樣,這就產生了全新的企業。
     數字時代需要人們做出很多認知上的調整,以前我們理解如何為顧客服務,就要考慮需要多少員工,要用什么樣的商業設計才可以完成。當數字化時代到來,我們為顧客提供服務時,可能只需要兩臺服務器就可以服務上萬甚至十幾萬名顧客,可以提供更高的價值。按照這樣的邏輯,商業模式完全不一樣了。在數字概念下,很多增長邏輯和成長方式完全變化了。
     在感受到這些真實變化的時候,我們不禁要問:其背后的真實原因是什么呢?
變化1:技術的更迭
     今天技術迭代速度比我們想象的要快得多,所以我們就用一句話描述叫做技術讓一切變成可能。這種迭代的速度需要我們不斷進行自我更新。
變化2:跨界顛覆
     從未涉足這個行業的人加入該行業,他對這個行業邊界的理解是完全不同的。以前全球折扣零售連鎖店的代表是沃爾瑪,今天在零售方面最代表未來、成長性最高的是亞馬遜,很難說它是零售公司,必須說它是智能公司。當我們討論出租行業的時候,必須理解的反而是一套出行軟件,不再只是車輛。數字技術帶來跨界顛覆,我們看任何一個行業和企業,都不能用原來的方式,必須用新定義去看它。
變化3:強強聯盟的生態構建
     更加具有沖擊力的變化是強強聯盟的生態構建。那些領先和強大的公司,當它們和更多人聯合的時候,會在非常廣泛的領域中,獲得強鏈接能力和協同優勢。如果沒有更強的聯合和廣泛的合作,你可能在這個時代中被淘汰。
變化4:為滿足顧客需求的變革
     無論是企業還是行業,其邊界不斷被打破和調整,因為顧客需求在變,必須為之變革。之前你能夠提供好的產品,就可以在市場上存活下來,所以最根本性的是生產變革。用最低的成本、最高的效率,生產出產品,滿足更多人的需求,福特制是典型的代表。接下來消費改變了,不是以更低的成本、更高的效率來滿足顧客,而是顧客本身提出它的個性化需求,需要能夠滿足個性化的需求,這個階段叫消費變革,戴爾模式和豐田模式是典型的代表,這個階段,企業調整邊界和整個供應鏈合作。
     數字化來了,我們不僅僅要滿足于對于消費的改變,更重要的是顧客要求參與創造和體驗,這需要和生產過程組合在一起。對企業的要求不再是生產變革和消費變革,而是協同變革。這就是為什么今天很多企業談平臺效應,談生態鏈和價值鏈的原因。今天需要企業真正和顧客從創造、到體驗、到服務全過程互動。海爾就是把生產和消費完全組合起來,人單合一使協同效應變得最大,企業就有新的成長機會。這是為滿足顧客需求所做的邊界突破即融合,這需要企業做徹底的變革。
變化5:個體價值崛起
     強個體出現,雇傭關系將要消失。人才更趨于流動,在各公司之間跑來跑去。人才跨邊界流動已成大勢所趨。為什么今天的人流動得這么快?很重要的原因是個體價值崛起。
     應該怎樣面對這些改變呢?我們首先要有能力認識到這些變化,否則在戰略和行動上做調整是非常困難的。當你能夠認識這些變化,就一定有辦法應對。
     認識的方法論又是什么呢?我借用了康德在《純粹理性批判》中有關認識哲學的三個問題:第一個問題,我能認識什么?第二個問題,我應該做什么?第三個問題,我可以期望什么?我把這個工具運用到對數字化和新產業的理解中。


    
二、我們真的理解數字化?
     2012年開始,互聯網帶來徹底的消費革命,帶來線上繁榮,也同時帶來了對傳統行業不斷的沖擊和挑戰,數字化也因此成為非常時髦的觀點和概念。當我從2012年持續跟蹤研究20多家互聯網企業以及面向互聯網轉型的企業時,發現很多人其實對數字化的定義和理解并不全面,我來談談我是如何看“數字化”這個概念的。
     數字化和以往的最大不同,在于數字化概念的核心是速度和時間的概念,而不再是資源和能力的概念。今天,我們講數字化概念的時候,是從變化和變化的速度去看。數字化的本質特征是所有的變化都是由變化的速度帶來的沖擊。所以,數字化時代和工業時代最根本的區別就是關于時間的理解。在理解數字化的時候,時間不是從過去到未來,而是從地點到變化,再到加速度。
農業社會:時間就是永恒。時間是自然存在的尺度,時間可以證明你活著,而你只要活著就是存在的、永恒的。農業時代任何物種、任何產業的安排其實都是自然的狀態。
工業社會:最重要的是效率,時間就是金錢。要用最少的時間產出最多,得到的規模最大,時間就是效率,效率就是金錢。我們討論整個工業時代的時候,就是看規模總量、看單位時間的產出,如果單位時間和規模總量是夠的,在工業時代的競爭力就是夠的。
信息社會:時間是意義存在的尺度,附加值多高才是最重要的東西,所以時間的核心概念就是當下產出的價值有多少,時間就是當下。
     數字化真正可怕的地方,在于讓你保持競爭優勢的時間變短了。即使你曾經非常強大,如果不能圍繞數字化作出改變,你被淘汰的速度就會非常快。數字化的概念和以往完全不一樣的地方,不是你有沒有競爭優勢的問題,而是想保持競爭優勢的條件越來越高、越來越難,不僅在技術創新的領域,在所有的產業都是這樣。比如,都是騰訊的產品,QQ用了十多年獲得5億用戶,而微信只花了3.5年。
     數字化以前所未有的速度,把三件事情的時間周期變短了。
     一是企業的壽命。一個企業從0到1,從1到N,這個速度變得非常快。比如小米公司進入世界500強只花了八年,這意味著其他企業被淘汰的時間也在加快,這就是企業壽命在變。
     二是產品的生命周期也在縮短。以前做一個產品可以讓顧客用好多年,但是今天的產品,比如智能和數字產品,必須有更快的時間迭代,這就是產品生命周期在縮短。
     三是爭奪用戶的時間窗口在變短。互聯網開始階段,人們常常說風口期、紅利期,數字化來了之后,這幾年我們不太說風口期和紅利期了,因為根本就沒有。窗口期一直在縮短,當它不斷縮短的時候,你去理解產業和行業、產品,就要有徹底的改變。要理解數字化,只需要記住一句話:所有行業、所有企業都要接受時間軸變短這件事情。
     換句話說,你所做的任何事情都要打上時間標簽。企業家要思考,你的產品、戰略和時間有沒有關系?如果沒有關系,你可能還活在更遠的工業時代而沒有活在當下,因為當下必須有數字化的概念。
        
三、我們真的理解新產業時代?
     從2015年開始,我們開始討論互聯網上半場和下半場的不同。互聯網上半場只是改變了消費端和零售渠道端,被稱為消費互聯網。從2015年開始,線上線下打通,線上的企業都開始挪到線下,開始賦能傳統產業。
     2015年討論互聯網下半場的時候,隨著互聯網技術融入產業端,一個產業新時代開始了,這個新時代是和所有做產業的人相關還是僅和互聯網技術企業相關呢?這個問題顯得非常重要。大家常常說虛擬經濟沖擊實體經濟,我認為不存在這件事情。虛擬經濟價值和實體經濟價值不存在誰沖擊誰的問題,最終一定是相互融合為顧客創造價值。不融合,不為顧客創造價值,這兩者都不存在。我唯一擔心的是,做實體產業的人不明白,實體產業也必須融合數字技術以滿足顧客需求。實體產業遇到生存危機不是由于虛擬經濟的沖擊,而是因為顧客開始淘汰落后的實體企業了。
     目前這一輪革命被稱為第四次工業革命,也叫做信息革命。第四次工業革命使我們開始進入智能時代,我曾經說過一句話,之前所有的技術都是淘汰工具,而這一輪技術開始淘汰人,變化就在這里。
     這個變化需要大家特別認真對待,否則你可能就沒辦法理解新產業時代和以往完全不同的事情。以往我們不斷提高機器的效率,接下來要讓人機之間的效率更高,會把一部分人替代掉。在新產業時代,一件特別重要的事情就是了解數字化對于產業價值的意義是什么。數字化融入產業價值,是新產業價值時代最重要的變化,數字化資源將通過各種形式源源不斷滲透進產業鏈的每一個環節,將誕生無限可能的“新產業組合”。
     比如我們討論新舊動能轉換,其中很重要的就是能否做新產業組合,增加新的附加價值。新興產業的增長,很大一塊來源于數字化對產業的推動,使得新產業組合出現。如果企業想找到未來新的增長點,最核心的就是能否融入新技術,尋求新動能。
     在這方面人工智能所產生的新的空間是巨大的。比如騰訊覓影的AI輔診,有效降低全科醫生漏診率,輔診準確率高,實時提供診療建議。這時人工智能和醫療產業之間的空間完全改變了,騰訊這家公司就變成了醫療健康公司。反過來如果這家醫院更早進入人工智能合作,這家醫院也變成了技術公司,這就叫新產業組合。
     數字化進入各個產業當中,就會產生非常多的新產業組合,這種組合需要我們理解這個時代和工業時代是不一樣的。工業時代是原有生產要素的組合,而在新產業時代數字化把原有要素全部更新為數字的價值,出現了新的組合,新組合使得各個產業的空間完全不同。
     今天被討論最多的兩家咖啡店——星巴克和瑞幸咖啡,它們的經營方式是不一樣的,如果同樣按服務半徑和門店看,這兩個企業的效率也是不一樣的。星巴克用320家門店覆蓋160平方公里,瑞幸咖啡用230家門店就可以覆蓋460平方公里,當一個新型的商業模式融入了數字組合的時候,生產效率和成本模型就徹底改變了。當它把產業成本變得更低,生產效率變得更高的時候,成長速度也變得更快,這是數字化帶給產業的根本變化,讓整個產業鏈效率更高。數字化完全可以賦能產業,讓產業的價值重新被調整。
    
四、從改變認知開始
     我從1992年開始進行一項研究:中國領先企業是如何成長的。我在當年從三千家中國企業中篩選出了5家:華為、海爾、TCL、聯想和寶鋼。在這20多年中,這些領先的企業不斷進步、不斷調整、不斷轉型。例如海爾完全面向互聯網轉型,已經成為互聯智能制造的公司,“智能”兩個字已經嵌入這個公司的戰略、組織以及最終的產品結果中。這是我在1992年開始的主研究線路,即中國領先企業的成長模式研究。
     從2012年開始,我又加了一條線,就是研究數字化、互聯網、智能技術對企業的影響,以及為什么有些企業能夠領先。當我沿著這條線研究的時候,我發現這些企業具有非常重要的一個特點,就是不斷運用這個技術滿足顧客的需求,創造顧客的需求并且創新價值。當企業不斷創新、推動價值改變的時候,企業自身的成長速度也更高更快。像小米、騰訊和阿里這些公司,它們的成長速度背后的邏輯,就是把市場和技術變化融合到商業價值當中,真正做出產品和服務的創新。
     當沿著這兩條線不斷往前推進到今天的時候,我想和各位分享,在理解技術和數字對產業帶來的影響時,我們必須從認知開始改變,也就是說我們應該如何理解這個世界的變化。單純從數字化對產業的影響角度,我認為在認知上至少要有6個根本性的調整。
1.一切都正在轉化為數據
     面對一切都在轉化為數據,其實是有機會在兩個方向進行調整的。一是模式創新,二是效率改變。很多人反映,自己來自傳統企業,沒辦法像互聯網企業有那么多模式創新,感到非常焦慮。但是當你理解了數字化,你會看到數字化帶來的幫助:它可以改變供應價值效率,所以當你完成數字化的時候,效率也是完全變化的。
     傳統農業關注種子、土地、農民、天氣等,農產品生產出來,再通過物流配送,最后到餐桌上。今天的農業,影響因素還有金融、供應鏈、農業信息技術等等。從田間到餐桌,減掉端到端的效率損耗,只要損耗調整1%,產業空間就變得巨大。當一切轉化為數據的時候,你能夠創新和創造的空間實際上變大了。
     一切轉換為數據,這意味著三個理解。
     第一,數據即洞察。當你理解數據的時候,你才可以理解消費者和市場。數據的出現帶來了三個變化:第一個變化是從顧客到用戶,如果只有顧客沒有用戶,你今天就沒有機會。第二個變化,原來是以產品為中心,現在必須以數據為中心,也就是之前企業和市場之間的關系是用產品連接的,現在企業和市場的關系是用數據來連接,以產品為中心轉向以數據為中心。第三個變化,以前是供應鏈關系,現在是協同關系,也就是企業和它的所有合作伙伴其實都是共生關系。這三個改變是數據帶來的,它們讓你真正理解和洞察市場。
     第二,數據即包容。當你擁有數據的時候,你可以融合更多的需求,產生更多的產品。以前,我們沒有辦法讓聾啞兒童非常有效地參與到日常生活當中,原因就在于學手語非常難,把手語變成數據,進而轉化為文本,交流就變得容易了。當你把一切轉為數據的時候,可以發現更多的機會,更多的可能性。
     第三,數據即行動計劃。華為正在開展“數字行動計劃”,即聯接、應用、技能。在10 年中,華為幫助一百多個國家的3萬多名學生提高數字技能。當它在做這件事情的時候,未來是和它組合在一起的。
2.聯接比擁有更重要
     為什么聯接比擁有更重要?因為今天我們處于一種不斷迭代、不斷優化、不斷改變的持續動態過程中,這種情況任何一個人都應對不了,需要更多的人一起貢獻智慧,共同應對。
     通過聯接可以創造新的價值。在聯接共享不斷改變人類生活的時候,相關企業也會脫穎而出,無論是優步、滴滴還是今天更多模式的變化,都是這個概念衍生的。所以就要看企業有沒有能力做這種開放式的協同平臺。海爾開放式創新平臺在這方面做出了很好的探索。
     把戰略直接定在“聯接”兩個字的企業就是華為。在華為看來,未來是一個更美好的全聯接時代,到了2025年,全球會有1000億聯接, 55%在商業領域,45%在個人消費領域,當把這些聯接起來的時候,就會發現空間特別大。
3.可信與開放協同是關鍵
     數字化最重要的要求是可信性和安全性,如果我們不能提供可控性、安全性,企業很難得到真正的發展。一定要記住可信度、開放協同是關鍵。企業可以和非常多的生態伙伴建立命運共同體,讓自身發展更順暢。大家都說,新零售對傳統零售的沖擊太大了,虛擬經濟對實體經濟沖擊太大了,但是像7-Eleven這樣的便利店,今天依然保持非常強勁的增長,原因就是它很早就采用了互聯的方式。它之所以能采用互聯的方式,是因為它和生態伙伴之間建立了相互信任和開放協同的關系。
     從可信開放概念當中可以看到另外一個案例:小米。小米所打造的協同和共同成長的平臺,如“小愛開放平臺”上,連接了1000多家企業開發者,以及7000多個人開發者。“小米IOT平臺”,在全球連接超過1.325億智能設備。騰訊也一樣,確定自己的戰略定位就是要成為“連接器”。連接的范疇:人與人、人與商業/服務,人與智能硬件。這是騰訊戰略的變化與調整,整個組織都在朝向2B、2C共同推進的方向展開。
     成為一個連接者并不容易。建立互聯網開放的新生態,要看你自己能不能建立可信度,愿意不愿意開放協同,如果你不能,那么就做不到。
4.從競爭邏輯轉向共生邏輯
     這是非常重要的底層邏輯的變化。如果你想面對數字化和新產業時代,你要在戰略底層邏輯上有一個徹底的改變。能否從競爭邏輯走向共生邏輯?
     數字化時代,企業核心競爭力不在于滿足需求,而在于能不能夠為顧客價值創造需求。很多需求是被創造出來的,甚至顧客都不懂這個需求,這也是為什么我希望大家都能夠融入技術當中的原因。我們之前并不知道手機是能夠作為終端的,蘋果把它做出來了,于是我們知道它可以作為終端。未來手機不僅僅是智能終端,它還將是工作平臺,這些都會一步步地改變。今天的戰略核心,不是你滿足誰,而是如何創造需求,給顧客更大的價值。
     當你能創造顧客價值的時候,其實你就沒有對手了。你要記住你今天是沒有對手的,必須要問自己能和誰在一起才能創造新東西呢?你應該有合作者。所以我稱之為共生邏輯,依靠共生,你才會有新的空間。如果你還是采取對手邏輯,把同行當成對手,那么你需要盡快改變。
     一定不要競爭,一定不要比較,你說市場就是競爭的,我同意,我們在真實的市場當中的確是競爭的,但是取勝的企業一定是離開競爭的,這也是事實。所以我們要思考的是怎樣和大家共生,怎樣和更多的人合作。究竟可不可以和更多人合作,能否把輸贏放下,能否將供應商、同行等變成真正合作共生的關系,而不是比較和競爭的關系,這是關鍵。
     定戰略時需要界定三個維度,第一維度是想做什么,第二維度是能做什么,第三維度是可做什么。通俗講,定戰略時,需要確定這三個答案:我想做什么,我能做什么,我可做什么。
     在工業時代,如果用競爭邏輯,“你想做什么”就是你的初心和夢想,“你能做什么”就是你擁有的資源和能力,“你可以做什么”就是你對自己在這個產業當中定位的理解,以及對產業規律的把握。
     在數字化時代確定戰略,還是這三個問題,但是獲得答案的方式變了。你想做什么?可以“賦新”,只要能夠重新定義它,這個事情就可以想。你能做什么,并不受限于你的資源和能力,因為完全可以通過“聯接”而獲得更多的資源和能力;可做什么也不太受限制,因為可以“跨界”。雖然今天經濟環境和經濟增長方式發生了調整,給很多企業帶來挑戰,但是對于單一企業來講,發展機會變多了,因為完全可以重新定義,不斷聯接,跨界尋求新空間。
     5.顧客主義:關鍵是創造顧客價值
     為什么要強調顧客主義,因為在所有的不確定性中只有一個是確定的,那就是顧客。在數字化時代,顧客是解開戰略選擇謎題的唯一鑰匙。數字化可以幫助企業更加貼近顧客,比如,數字化之前,制造企業并不知道是誰買走了產品,有數字化的時候,你就能知道這一點,而且回到顧客端,讓你的戰略邏輯更可靠。
     我們選擇兩個維度來看新的戰略空間,一個維度是需求態,從顧客端發現顧客新需求,這被稱為“洞見”,而創造新的顧客需求被稱為“遠見”。另外一個維度是技術態,不斷迭代和更新的技術是“漸進技術”,而把不同的技術、從來沒有用過的技術,用在某個領域叫做“激進技術”。當我們把需求態和技術態組合應用的時候,可以獲得四個全新的戰略,具體可見顧客主義的RIIF戰略模型,這可以推進行業的變化。
     在傳統電視銷量急劇下滑的時候,小米智能電視賣得很好。實際上,借助于數字化技術,戰略的四個空間變得更大了。核心就在于能否真正回到顧客這一端。
6.長期主義:在不確定中確定
     我在《企業管理》雜志今年第9期發表的文章中專門論述了長期主義。最近美國知名公司的CEO們也聯名寫了一封信,宣稱企業的目的不是尋求股東利益最大化而必須是推動社會進步。要想在不確定性中掌握確定,長期主義可以給我們確定性來源。
     中國高鐵之所以有今天的成就,是因為在2004年之前,在它很弱小的時候,就確定了長期主義戰略,即“核”戰略,規劃了從學習、引進到跟隨,再到創新、超越。如果沒有長期戰略,只是一個短期的安排,拿來別人的用就好了,我相信不會有今天中國高鐵在全球的影響和對于中國經濟進步的推動。
     長期主義的核心是回到人的本性。回到你對愛的需求,回到承諾,回到信任。當你能夠從人最基本的本性出發的時候,你就不會被淘汰。華為能夠實現多年的可持續增長,正是因為它很早就有長期主義的理念,并在此基礎上進行了布局。面對今天遇到的巨大挑戰,華為依然保持增長,如果不是長期主義的戰略布局,很難有這樣的結果。外部環境是不確定的,最重要的是你自己要確定,長期主義的價值觀可以幫助你獲得定力。一定要基于最重要的價值,最基本的價值,推動社會進步,增強人類福祉,從這個角度去做,我們才可以保證可持續發展。
     無論是技術還是環境,一定是變的,我們無法預測一個人如何走向未來,這其中存在無限的可能性。當人生變得很精彩的時候,恰恰是因為自己接受了這種在未知當中感受美好的努力。當我們能夠坦然接受未來挑戰,愿意理解外部世界,并擁有內在力量的時候,結果一定是美好的。■


編輯 王黎
 

 
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