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    方法    
  產品交付 心中有數(2019-11)  
企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
   

風平浪靜的企業才是正常的企業,沒有熊熊烈焰,沒有救火英雄,因為它在按科學的套路行事,所有問題都在機制中提前預防了。



文/周洪濤



關鍵詞:生產交付  需求預測  物料供應 產能計劃  資金保障

     你有沒有遇到過這些情形:生產旺季一到,企業上下一片忙亂。為什么貨發不出去?幾個月前就下的訂單,怎么物料還沒到齊?產品已經生產好幾個月了,怎么還在庫房里?車間這么多半成品,新的訂單物料進不來!趕快招人,這幾天通宵也要趕出活兒⋯⋯在這些情況下,產品質量堪憂,制造成本奇高,每一位參與人員壓力極大。
     其實,企業老總們苦不堪言,那是因為沒有按科學套路做事,在這方面,國內外先進管理企業早已有成熟的做法。生產交付不好,當然還有其他的原因,這里不一一細表,只說說計劃層面的事。
     生產履約交付要想做得好,必須把以下四個方面的事情做到位。
    
一、客戶需求預測計劃做到12〜18個月
     生產及時履約交付,核心是計劃職能,計劃又分為需求計劃、物料計劃、生產計劃和物流計劃等。很顯然,需求計劃是供應鏈計劃之源,這里面涉及生產與營銷的協同問題。現在,營銷部門甚至全公司上上下下人員,都非常重視在外邊拼搶合同,但合同拿下來以后卻普遍不重視合同履約,認為客戶需求天生變來變去,索性不預測,來一個訂單就開工一個,導致緊急插單不斷。營銷人員對客戶前端需求不管,對用戶強調的最后交期倒記得很清楚,不停催產交付,搞得整個供應鏈剛性十足,一繃就斷。
     客戶需求預測不可能做到100%準確,但這不是不去做的理由,至少企業對客戶需求預測摸排的準確率要走在同行前頭。有數據顯示,預測準確率每降低10%,造成的企業運營損失將占到整個產值的1%。須知,成品、原材料、半成品庫存會導致資金積壓、場地占用和搬運倉儲、呆滯報廢損失等,說不定現金流吃緊還要貸款,計劃變更造成產能放空,后面又引入大量勞務人員趕工,趕工出來的產品質量一般都不可靠,加班加點做好的產品有可能不發了⋯⋯如此這般不但造成人財物的浪費,而且嚴重打擊一線士氣,影響生產情緒。到頭來公司高成本運行,一年忙到頭還是虧損。因此,營銷在客戶需求計劃準確性方面要多幫助下游的生產。
     銷售人員應該俯下身子、花些精力在確認客戶需求上。如果是項目定制化產品,就提前去了解客戶的使用計劃,識別他們在項目分解中的各項關鍵節點,找出與企業方產品交付最為關鍵的前提關聯條件。如果是標準化建儲產品,營銷人員應該到客戶的倉庫去,不僅弄清客戶庫存情況,而且還要分析他們歷年淡旺季使用數據,與恰當的客戶人員仔細溝通,不僅提前做到心中有數,更進一步爭取做到將標準產品交付作為公司產能峰谷的調節器,還是那句話,工作做在同行前頭。現在各行各業銷產協同性認知都在提升,以汽車4S店為例,為了使后方維修保養產能平衡,4S店實施預約制,提前對未來維修保養任務做到一目了然:任務扎堆就建議客戶提前或推后,任務較少則主動打電話給客戶,以關心為由讓他們按照維修保養產能的缺口來補缺,一舉兩得。
    
二、物料供應計劃做到3〜6個月
     就像企業千辛萬苦想得到客戶的需求計劃一樣,供應商也對企業的生產計劃望穿秋水。但是企業通常一邊希望客戶提供盡可能長期的、準確的交付信息,另一邊又對上游供應商玩起保密游戲,公司每月開完銷售與運營計劃會(S&OP)以后,就將預測信息鎖在抽屜里,并不會將客戶需求預測信息按產品線分解為物料需求信息,向上游供應商傳遞,導致供應商生產震蕩劇烈,庫存“牛鞭效應”明顯。采購員“拷貝”銷售人員一單一下一催模式,缺乏供應鏈整體協同意識,沒有供應商伙伴意識。故采購員一天到晚催貨的情況將不可避免,生產計劃也被打得七零八落,嚴重阻礙車間及時生產。
     物料質量問題還是影響物料及時供應的另一大瓶頸。安質部來料檢驗僅滿足于進廠檢驗。來一單檢一單,檢出問題要么換貨,要么罰款了事,今天的任務就算完成了。殊不知,入廠檢驗發現問題已經晚了,因為這批物料也許明天就要上線生產。假如這批貨以及后面的貨有批次問題,供應商重新組織生產,時間一定短不了,那么車間長時間停產就成為必然。這些問題在供應商生產過程中或產品下線之時就已經存在,偏偏要等到供應商送上門才去檢驗,偏要讓這些問題影響自己企業的正常生產,這就是檢驗部門沒有預防意識,沒有問題前移控制意識,沒有問題溯源去根意識。
     企業的物資采購部門應該及時將公司產銷協同會議上通過的產品需求數據,根據產品線用量拆解成為物料需求信息及時傳遞給每一個供應商,供應商再根據不同物料生產周期、各自產能分布等實際情況,按交付時間前后備貨為成品、半成品和原材料狀態。采購員應把這種狀態檢查納入催料管理,不要今天才去催明天的料,要做到今天檢查下一個月的料。安質部來料檢驗人員,不要在家中穩坐釣魚臺,要以臨時飛檢的形式直接去供應商工廠現場,一是檢查早已存在的物料成品,二是檢查供應商車間的生產過程,三是對供應商出現的問題一一溯源,從設計、工藝、流程上予以根除,這樣才能做到物料的真正可靠供應。


    
三、車間產能計劃必須穩定可靠
     占據產品交付周期較為重要的一段則是車間制造時間了,所以車間生產制造現場組織能力對產品標準交期有重大影響,但目前,國內很多企業在這方面做得并不夠好。這里涉及兩種錯誤的生產方式,其一是低端的包干制生產,即一個人或幾個人將一個龐大的、工序繁多的產品生產任務全部負責下來,直至生產出成品,加工周期較長。這種方式典型的缺點是要求人員水平高,因而培養周期長,產能擴充困難;生產效率低下,產能沒有標準,產量不可控,忽上忽下;生產周期長,現場在制品過多,與同行比沒有絲毫競爭力。另一種效率不高的生產方式比包干制好一些,即產品被分解為若干工序,有不同的車間、工段,但是沒有流動,或有流動沒有節拍,表面看起來還行,細看卻沒有靈魂。這種方式典型的缺點是生產效率較低,整體產能沒有標準,產量不可控;車間現場在制品多,與業界先進同行相比沒有競爭力。
     企業應當學習和采用豐田TPS,即一個流生產。所有工序必須執行一個時間節拍生產,除非特殊工藝環節,如鍛造、噴漆、熱處理等。這些環節也要想辦法改進突破,逐漸向一個流轉變,或幾個流轉變,譬如三星、豐田要求機加工序做到60秒以內換模等。生產過程就像自來水管,如果一根管子100米,每10米管子粗細都各不相同,請問放水時,管子里到底有多大流量?毫無疑問,管子里流動的水量肯定是以最細的那一段來計算的,所以那些粗管子都是浪費,生產也一樣。生產流水線到底是以多快的速度進行為好,實際上這個全世界沒有固定標準,它是以客戶交付需求量來測算的。對于企業來講,不管是削減工序快的生產能力,還是補強工序慢的生產能力,都未嘗不可,生產講究平衡,只要所有工序在同一個時間節拍上,有韻律地跳動就是最好的,這樣的產能是標準的,穩定的,可控的,除非生產線停止。
     即使是實行流水線節拍化生產,也還要進一步細化為兩種具體生產形式。一般來講,一個產品生產不可能沒有瓶頸,如機加、鈑金、焊接、配線、熱處理等。為了縮短生產交付周期,針對瓶頸生產工序,瓶頸工序以前的半成品生產采取推動生產,提前生產儲備,降低等待時間,當然這個提前量必須經過精確測算。瓶頸工序以后一直到成品生產,建議采取拉動生產,此段全程嚴格實施一個流節拍化生產。生產方式屬于生產流程和組織方式,不涉及任何額外較大的設備投資,一些小的工裝、治具可能需要添置,但投資不大。目前這種生產方式是全世界最成熟,也是一些現代先進管理企業正在使用的生產方式,如豐田、富士康、華為、西門子、ABB等,只要企業用心去做都能做好。
    
四、資金保障計劃需要收支平衡
     現金流是企業的血液,人們常說:企業可以虧損,但現金流不能斷。這里把現金流提出來,主要是說生產流就是物料流,物料流就是資金流,沒有了現金流,生產過程將停止,即使通過賒欠、延遲付款的方式,至少也會使生產變得不正常。在供應商貨款支付上,企業如果把賬期一拖再拖,現金換成了承兌,能少付就少付,供應商吃了一次虧,那么下回一定偷工減料將資金成本賺回來,或將企業在其客戶關系中的重要級別降低,供應商資源就會向競爭對手傾斜。這時供應商的交貨、服務跟不上將變為常態,企業因此等料停產、質量欠佳導致的售后成本將無人問津,這里的成本將數十倍于企業拖欠的獲利。
     企業必須加強應收賬款催收,制定詳細的賬款催收計劃,責任到人,獎罰分明。企業自己的問題要自己解決,不能將責任轉嫁給上游供應商,那將是飲鴆止渴。據筆者了解,但凡運營管理比較規范的公司都是按合同約定時間、額度付款,因此運營效率也越來越高,效益越來越好。
    
     除了上面所說的四方面計劃,各個企業根據產品和行業不同,還可能包括設計計劃、檢驗計劃、配送計劃、物流計劃、售后計劃等,但主要的還是需求預測、物料供應、車間制造和資金保障這四個計劃最為關鍵,也最為通用。須知,風平浪靜的企業才是正常的企業,沒有熊熊烈焰,沒有救火英雄,因為它在按科學的套路行事,所有問題都在機制中提前預防了,具體參見上圖。這也是人們常說的:每天多做重要而不緊急的事情。正如德魯克在《卓有成效的管理者》一書中所說:管理很好的企業總是單調乏味,每天沒有任何激動人心的事情發生。■


作者單位
南瑞集團江蘇南瑞恒馳電氣裝備有限公司
 

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