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    管理論壇    
  《一位總經理的成長手記》系列(四)欠款還能要回來?(2019-11)  
企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
   

如果將“催債”前置,把整個回款看成一個大系統,提前進行風險識別和預防,就能從源頭上減少欠款,再利用利益驅動的方式,讓經銷商主動減少欠款。



文/宋子義



李剛完善了生產周期壓縮、5S現場管理和安全管理體系后,因經理外出學習,自己代理了經理工作。期間,公司發生了一起訂單延誤事件,導致公司需要付出賠償費。盡管有傳言說,這個不該接的訂單是有人故意進行利益輸出,但直接結果是李剛的生產副經理職務被免,同時被調到營銷公司。
毫無營銷經驗的李剛被安排進誰都不愿去的清欠辦。所謂清欠辦,就是負責催債要賬、發律師函、打官司等的部門。清欠辦加上李剛共三個人,李剛在此消沉了一段時間,糾結于離職還是留下。期間,他看了電影《少林足球》,其中周星馳有句臺詞,“做人如果沒有理想,跟咸魚有什么區別。”這句話讓他重燃斗志。李剛對人生目標進行了深刻思考,前行的路上他要么被挫折擊倒,要么昂首挺胸跨過困難。無論經歷了多少次失敗,只要每次都能從絕境中爬起來,就會越來越接近成功。
清欠辦的薪酬結構是“保底工資+呆賬清欠提成”,同時對清欠費用也有一定比例的限制。公司目前6000萬元左右的外欠款中,有3500多萬元超賬期,而且呈上升趨勢。超賬期一年即被作為呆賬款處理,大約有1400萬元,清欠辦的主要任務是追回這部分外欠款。
很快,李剛被安排和同事劉巖一起去催債。一路上,劉巖講了很多跟那些“老賴們”斗智斗勇的故事。他告訴李剛,這些呆賬中有一半是因為質量糾紛等多種原因導致,回款難度很大;有些超期債務的經銷商仍與公司合作,彼此關系還不能搞僵,這也增加了清欠難度;而有些債務即使打贏了官司也要不回錢,因為沒人替公司去執行。同時,劉巖建議李剛最好改變一下個人形象,那些拖欠不付款的人都是“老油條”,見菜下碟,李剛太文質彬彬,對方根本不會在意。
這次南下,計劃去見六家呆賬經銷商。結果只要回一家的欠款。
正如劉巖的提醒,李剛的幾次催債都吃了閉門羹。一個多月下來,跑了數十家欠款商,滿打滿算也只要回了兩筆共1.34萬元的欠款。不過,經過與經銷商和業務員的接觸,李剛產生了一個新想法。這種事后催債的方式只能事倍功半,有時甚至浪費人力財力,不見效果。如果將“催債”前置,把整個回款看成一個大系統,提前進行風險識別和預防,就能從源頭上減少欠款,再利用利益驅動的方式,讓經銷商主動減少欠款。而之前走司法程序的依據是,對方是否仍在合作,這顯然不恰當,有些仍合作的經銷商,欠款窟窿越來越大,風險集聚也越來越大。走法律程序的重點依據應該是風險等級,這樣才更能達到預防效果。
他向季主任匯報了自己的想法,如果按這個思路操作下去,應該能大比例地壓縮外欠款,對企業來說不僅增加了流動資金,也減少了潛在風險。他問季主任,能不能向公司申請改變清欠辦的提成辦法,采用欠款總額提成法,哪怕是現在提成比例的一半都可以。
李剛將如何“前置”的具體運作思路解釋了一遍。劉巖聽完后表示贊成,并建議道,這些辦法不能事先告訴領導,等他們同意提成辦法,跟公司簽完對賭協議后,再告訴其具體方案。
季主任向公司匯報了李剛的想法后,領導認為如果方法奏效,不僅能節約大量財務費用,而且還讓銷售的回款進入良性循環。反正這個對賭協議,企業也不損失什么,還節省了部分費用。因此同意清欠辦以目前的6000萬元欠款為基數,降低部分去掉清欠費用后,按之前清欠辦提成比例的60%核算。
于是,清欠辦與公司簽訂了提成與總欠款降低的對賭協議。協議中約定了市場部、銷售部、財務部必須做相應的配合,并提出了具體的配合要求。之后的工作,方案擬定以李剛為主,季主任負責方案的整體推動,李剛與劉巖配合跟進。
方案如下:
第一步,識別風險客戶,對客戶進行分級。目前公司有800多位客戶,包括賬期經銷商、現金經銷商、“僵尸”經銷商等,而且賬期不一、拖欠時間不一、銷量不等以及合作時間不同等。這些要素太多,但背后共有的核心因素是對公司的利潤貢獻值,因此根據利潤貢獻率對客戶進行統一分類。客戶利潤值=(供貨單價-公司成本單價)×期間銷量-賬期資金貸款利息-返利優惠-銷售提成-固定費用分攤。然后根據利潤分檔,將公司800多位客戶分為五級:高利客戶(A)、良好客戶(B)、一般客戶(C)、微利客戶(D)、負利潤客戶(E)。同時把合作年限作為矯正系數。此為內控標準。
第二步,制定客戶的利益驅動策略。只有客戶主動壓縮賬期,才能確保效果。因此,由市場部協助制定賬期縮短的優惠政策,譬如對優先級客戶確保旺季供貨,提價時給予更長的緩沖時間和更優惠的返利政策等;對賬期類和低級別客戶的供貨價格加進貸款利息,同時公布評級標準(不能公開內控標準,而是根據銷售額、賬期與合作年限等評級,不過二者的結果基本一致),當客戶看到利益時,就會主動壓縮賬期。而對新客戶,原則上必須先款后貨。
第三步,欠款與業務人員利益掛鉤。由市場部協助制定提成政策,將之前業務員的提成結構“回款×計提比例”變為“回款×計提比例-區域欠款利息×比例系數+清欠任務激勵”,欠款利息包括區域內的所有外欠款。讓業務員主動去壓縮客戶欠款,而不是之前用公司的賬期充當“老好人”。
第四步,欠款任務分配與指導。將片區內所有客戶的分級明細交給責任業務員,在月底營銷會議時,從每個大區抽取幾名業務員的片區進行示范,大區經理與責任業務員、營銷總監均參加,清欠辦牽頭從負利潤客戶開始,逐一分析欠款的原因、客戶性格、適合采取的策略等,同時建議當月的清欠任務。大區經理學會后,再復制推廣。
第五步,建立預警系統,并實施四級催款模式。之前,很多欠款是因到期后業務員沒有及時催款造成,而業務員既要維持跟客戶的關系,還要扮演催款的“壞人”,角色比較尷尬。因此,實施等級催款制度非常有必要:第一級,賬期到達前三天,由業務員提醒客戶還款,超期一周內仍由業務員跟催;第二級,過一周未回款時,大區經理出面跟催;第三級,兩周后財務出面跟催,并告知客戶記入評級系統;第四級,若三周后仍未回款,由清欠辦出面交涉。
客戶等級劃分后,讓李剛沒想到的是公司的最大客戶魏老板居然在E級,而且一直是一位負利潤客戶。上次就是因為領導堅持接下他的交期緊張的異型訂單,才導致自己被免職并調離生產部。
分級名單剛制定出來,消息靈通的魏老板立即安排人給清欠辦的三個人送禮,但被他們拒絕。
在以上措施實施后,效果出人意料。短短三個月,外欠款總額竟直接壓縮了40%左右,隨著持續發力,壓縮掉2/3指日可待。
這下讓清欠辦的三人樂開了懷,隨著清欠效果的顯現,提成額也越來越大。
最先核算提成的財務部突然站出來提出抗議,他們在這次清欠過程中功不可沒,因此也應該給他們一定比例的獎勵;隨后市場部、銷售部也要求分一杯羹。最坐不住的是公司高層,畢竟清欠辦這種巨額提成,相當于埋下了一顆“地雷”!
作為資深律師的季主任起草的協議自然無懈可擊。在領導的軟硬兼施下,他們主動提出提成減半,并拿出部分提成獎勵給配合部門,但領導們仍不同意。協議調整的內容,雙方分歧很大,協商無果后清欠工作基本處于停滯狀態。一戰成名的李剛沒能繼續留在清欠辦,隨后被調入了與清欠辦并列的銷售部。
等待李剛的是更加艱難的市場開發,他需要去見一位大人物,而且還要說服他,挽回這位世界500強客戶。■
 

 
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