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    理論前沿    
  國企職業經理人制度“二三四模式”(2019-11)  
企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
   

文/邢志宇  林思圻



【內容摘要】本文提出國有企業推行職業經理人機制應遵循“二三四模式”,“二”是增量改革和存量改革兩種模式,“三”是內部競聘型、市場競選型和三元轉身型三種實施方式,“四”是全面探索模式、特區模式、雙軌模式和零星試點模式四種推行模式,并指出在推行職業經理人的實踐中存在的問題及對策。

【關鍵詞】國企改革  職業經理人制度  二三四模式  契約化管理


     近年來,國有企業改革發展不斷取得重大進展,運行質量和效益明顯提升,為推動經濟社會發展、保障和改善民生、開拓國際市場、增強我國綜合實力做出了重大貢獻。國有企業管理人員是企業經營發展的決策者、推動者,激發國有企業管理人員活力和主觀能動性,是推進國有企業改革發展的關鍵。
     職業經理人制度作為現代企業制度的重要組成部分,是國有企業改革發展的必要條件。推行職業經理人制度能夠提升國有企業的活力、釋放經營管理層的積極性,是完善現代企業制度、深化國有企業改革的必由之路。
    
一、國有企業推行職業經理人制度實踐
     國有企業堅持黨管干部原則與董事會依法選聘相結合,通過市場化運作,在企業內部和外部人才市場選擇,由董事會聘任進行契約化管理,通過“去行政化”和“市場化”,打造符合現代企業要求的國有企業職業經理人隊伍,有效提高國有企業的經營管理水平和國際競爭能力。從改革模式、實施方式和推行模式等方面分析,國有企業推行職業經理人機制應遵循 “二三四模式”。
1. “二”是增量改革和存量改革兩種模式
     (1)增量改革模式,即從市場上擇優選聘部分職業經理人嵌入企業現有管理層,實行市場化選聘、契約化管理。
     特點:雙軌制,原經理層成員仍然按照體制內的方式管理;
     優點:實施難度相對小,不會造成現行管理模式動蕩;
     缺點:存在“一企兩制”情況,會造成不同經理層成員待遇差別大,不利于發揮經理層的整體功能。
     (2) 存量改革模式,即在推進國有企業經理層職業化過程中,全部實行市場化選聘、契約化管理。
     特點:整體轉身,不會產生“一企兩制”的內在矛盾;
     難點:“能下”“能出”問題和黨組織建設問題較難解決。
2. “三”是內部競聘型、市場競選型和三元轉身型三種實施方式
     (1)內部競聘型,即在集團系統內部公開選聘。一般采取1+6模式:“1”是1個總體方案,“6”是2個合同(崗位聘任合同、勞動合同)+2個合約(年度績效合約、任期績效合約)+2個辦法(薪酬辦法和考核辦法)。國投集團采取該方式選聘。
     (2)市場競選型,即面向市場公開招聘。一般采取1+4模式:“1”是1個實施方案,“4”是2個合同(崗位聘任合同、勞動合同)+2個辦法(薪酬辦法和考核辦法)。新興際華集團采取該方式選聘。
     (3) 三元轉身型,即自愿提出申請、簽訂契約轉變身份。一般采取1+10+4模式,“1”是1個總體方案,“10”是選聘、標準、培訓、評價、轉身、薪酬、考核、激勵、退出和黨建有關辦法,“4”是2個合同(崗位聘任合同、勞動合同)和突出“兩化”(市場化和職業化)。中國建材公司采取該方式選聘。
3. “四”是全面探索模式、特區模式、雙軌模式和零星試點模式四種推行模式
     (1) 完全競爭性企業的全面探索模式。適用于主業面臨激烈競爭的企業,企業市場觀念強,業內人才流動相對頻繁,已全面探索職業經理人制度,相關制度比較體系化,建立經理類職級序列,推行業績合同管理,職業經理人文化比較深厚,基本實現薪酬“能升能降”、職務“能上能下”,但人員退出機制還不夠順暢。中化集團、中糧集團、華潤集團、保利集團、華僑城集團等采用此模式。
     (2) 集團新設子公司和新興業務板塊的“特區”模式。適用于新設企業、境外子公司、股權多元化企業和金融、電子商務等新興業務板塊,此類板塊中比較深入地推行職業經理人制度,直接從市場上選聘職業經理人,實行契約化管理,人才的選用與管理市場化程度高,已與非公企業差距不大。如中國海油、中國華能、中國華電、國家電投集團、東方電氣集團、寶鋼集團、港中旅集團等企業采用此模式。
     (3) 混合所有制企業的“雙軌”模式。華錄集團、上海貝爾等企業由中外不同出資方組建董事會,依據《公司法》和公司章程運營。這些混合所有制企業中,國有股東對其推薦或派出的職業經理人一般仍按體制內的方式進行管理,董事會選聘的其他經理人則完全市場化。這種“一企兩制”的方式,不同職業經理人待遇差別較大,不利于發揮經理層整體功能。如中國建材等企業收購民營企業后,原民營企業老板、高管和市場化招聘的高管均以職業經理人身份進入。
     (4)競爭性較低企業的零星試點模式。適用競爭性不強的企業,拿出企業中一些專業性較強的高管崗位面向社會招聘,簽訂聘任合同,實行協議薪酬,聘期屆滿不合適的及時解聘。如中航工業、國家電網、招商局集團等企業采用此模式。
    
二、推行職業經理人制度遇到的問題
     部分央企和省屬國有企業在推行職業經理人制度試點中,已經取得了較好成效,積累了一定經驗,但在國有企業中全面推行職業經理人制度仍然存在四個方面的問題。
     一是職業經理人自主經營受限。部分國有企業法人治理結構不夠完善,董事會、經理層、監事會的權利事項和權利邊界模糊,“三會一層”權責邊界劃分授權不充分。“三會一層”權責更多根據上級文件的規定執行,很難突破原有對經營層權利限制的界限,決策機制還達不到權責對等、有效制衡,職業經理人作用不能充分發揮。
     二是選拔任用市場化程度不高。職業經理人供給存在著普遍性短缺,再者,考慮到國有企業對職業經理人的政治背景以及適應性有一定要求,可選范圍進一步縮小。國有企業選聘職業經理人,需要在上級黨委組織部門指導下提前制定選聘方案,遇到特殊情況的應聘者,及時調整方案難度較大,會增加選聘難度。
     三是激勵與考核機制不健全。對比職業經理人創造的價值與其承擔的風險,職業經理人對薪酬的期望普遍較高。部分國有企業薪酬結構不合理、形式較單一,考核評價不全面。職業經理人的薪酬與企業效益掛鉤,但存在指標完成上限與業績考核薪酬水平封頂限制不匹配的情況,激勵機制有欠缺,很難徹底激發職業經理人工作活力和創造力。
     四是退出和追責約束機制不明確。在實際操作中,因為《勞動法》規定和國有企業聲譽,職業經理人的退出往往是個難題。企業經營效果有滯后效應,對職業經理人較難事后有效追責,尚未形成實質上的法律約束,相應機制還不夠健全。
    
三、對策與建議
     國有企業推行職業經理人制度,要在體制機制改革上下大力氣,以體制機制創新推動公司改革,實現高質量發展。
     一是完善公司法人治理結構,賦予職業經理人更充分的權限。完善并有效運轉的公司法人治理結構是實行職業經理人制度的基礎。要明晰董事會與職業經理人的權利事項和邊界,董事會行使經營決策權,把經營管理執行權落實到職業經理人,并以契約形式確定下來,充分發揮職業經理人專業化運作的創造力和積極性。
     二是完善職業經理人選聘模式、管理體系和聘用渠道。建立內部培養和外部引進并重的選聘模式,堅持內部培養不松懈和外部引進擴增量。積極與獵頭公司、專業人才市場合作,探索有針對性、靈活性強的人才引進模式,“一人一策”“一事一議”。國有企業推進職業經理人市場化選聘,不管是內部培養還是外部引進,黨管干部原則是必須牢固堅持的基本原則,黨組織要在確定標準、規范程序、參與考察、推薦人選等方面把好關。
     三是完善激勵考核機制。職業經理人到國有企業任職,薪酬回報在其訴求中所占比重突出,要優化薪酬結構,豐富薪酬的發放形式,顧當期又重長遠。在設計考核方案時,合理設置考核指標,既重視合同期間內盈利指標的考核,又兼顧到關系企業長遠發展所做工作;既重視企業硬實力指標的考核,又兼顧到對精神和氛圍等軟實力方面所做工作,引導職業經理人注重中長期價值創造,助推企業實現長期可持續發展。
     四是完善監督追責和合理退出機制。健全職業經理人監督追責制度,在職業經理人發生違規違法行為、因未正確履行職責造成嚴重不良影響或導致國有資產重大損失等情形下,明確相應的追責措施。實行契約化職業經理人退出機制,建立負面清單,明確退出情形、方式及經濟補償形式,使得職業經理人的退出有據可依。以職業經理人為試點,真正實現“能上能下、能進能出、能增能減”。
    
     綜上所述,全面深化國有企業改革,以推行職業經理人制度改革為突破口,大力推進“三項制度”改革,激發全體干部職工的積極性、主動性和創造力,提升公司價值和競爭力,促進企業深層次的高質量發展,加速實現國有企業做強做優做大。■


主要參考文獻
[1] 李會蘭.市場化選聘職業經理人面臨“四難”.國資報告,2019(4).
[2] 趙長清.國有企業完善公司治理奠定了職業經理人制度基礎.企觀報紙,2019.4.19.
[3] 姚剛.淺析國有企業推行職業經理人制度建設的若干問題.現代國企研究,2018(8).
[4] 劉雅男.國有企業職業經理人制度思考.經濟人,2018(4).
[5] 吳釗,程瑤,尹禹薇 等.國有企業職業經理人體系構建研究.管理觀察,2018,706(35).
作者單位
邢志宇 天津津聯投資控股有限公司
林思圻 天津國有資本投資運營有限公司
 

 
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