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    案例實務    
  善變的英特爾(2019-11)  
企業管理雜志 發布時間:20-01-20        
   

變化是事物發展的必然趨勢,而善變則在于對趨勢的正確研判和機會的精準把握。



文/李娜  陳玉萍



關鍵詞:英特爾  戰略轉型  半導體芯片  智能互聯

     2017年,英特爾被占據全球半導體行業15%市場份額的三星超越,失去雄踞多年的行業霸主地位。此時業界唱衰英特爾的聲音甚囂塵上,對其2016年開始的第四次戰略轉型的質疑更是此起彼伏。但很多人都忽略了一個問題:戰略的實施效果通常具有時間滯后性。據IC Insight發布的《2019年第一季度全球半導體市場報告》,英特爾以158億美元的營收位列第一,成功擊敗三星,重新奪回半導體行業霸主地位,證明了其轉型戰略正確、有效。本文試圖通過解析英特爾戰略轉型案例,為諸多正在抑或將要實施戰略轉型的企業提供一個可資借鑒的思路。
    
四次戰略轉型
     自1968年成立至今的51年間,英特爾共經歷了四次戰略轉型(如圖1所示)。
     1980年代,英特爾從存儲芯片制造商成功轉型為微處理器制造商,開始了稱霸PC市場的征程。1990年代后期,在PC市場漸趨飽和、芯片行業進入持續時間最長的衰退期中,英特爾成功逆流而上——完成了由微處理器制造商向互聯網經濟的構件供應商的轉型。2005年,英特爾推出平臺化戰略,從關注芯片轉向關注市場,從互聯網經濟的構件供應商轉型為向客戶廣泛提供技術和解決方案的平臺公司。在第四次轉型之前,英特爾面臨著嚴重的“外患”和“內憂”:從2010年到2015年,英特爾在全球半導體芯片市場的份額從80%銳降到15%,時任CEO布萊恩·科再奇(Brian Krzanich)也承認英特爾“陷入了被競爭對手圍攻的困境”;在處理器領域,AMD系列處理器的發布使英特爾的處理器業務面臨嚴峻的挑戰;在移動通信領域,高通的芯片用在了全球大部分智能手機上,手機也取代電腦成為主流硬件設備;人工智能是芯片市場增長最快的領域,但是NVIDIA已經成為機器學習和人工智能領域的佼佼者。除了來自外部的威脅,英特爾同時面臨著來自內部的業績增長壓力,2012〜2015年的4年中有3年的業績都是負增長,亟待開辟新業務領域、培育新增長點以扭轉頹勢。2016年,英特爾決定從平臺技術供應商向驅動云計算和智能互聯設備的公司轉型,以應對市場環境的巨大變革。
     善變的英特爾新一輪戰略轉型的著力點是什么?能否再次華麗轉身?無疑引發了業界的廣泛關注。


    
戰略轉型五大著力點
     在管理學定義中,戰略是一個組織長期的發展方向和范圍,它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢,從而實現利益相關方的期望。戰略必須明確兩方面的內容:目標是什么?如何實現目標?英特爾的第四次戰略轉型從價值定位、業務布局、組織結構、資本運營、營銷策略這五個著力點詮釋和演繹了這兩個方面。
1. 價值定位:要做什么?
     公司的價值定位簡而言之就是知道自己要成為什么,在很大程度上體現著企業對于未來發展方向及資源投入側重點的判斷。隨著互聯網對各行各業的滲透、融合,海量的數據使得市場對完善的數據管理技術方案翹首以待。為應對市場環境的變化,英特爾正在重新定義和拓展自己的市場版圖。2016年,英特爾正式對外宣布實施戰略調整,將從一家單純提供芯片的公司轉變為提供包括芯片、IP、算法等在內的綜合解決方案的公司。面向萬物智聯轉型的英特爾,觸角已從PC行業、IT行業延伸到實體經濟的各行各業。
2. 業務布局:機會在哪里?
     鑒于企業可支配資源的有限性,企業要做的是將有限的資源用在最能為企業創造價值的地方,此時對業務的合理取舍就顯得尤為重要,即要知道自己的機會在哪里。布萊恩·科再奇在解釋英特爾的新戰略時表示:“英特爾的增長戰略就是把我們的核心資產拓展為可盈利、補充性的分塊市場”。自2016年開始第四次戰略轉型以來,英特爾將業務重點瞄準了精準醫療、無人駕駛、人工智能、5G、虛擬現實、體育、機器人、工業4.0八大領域(如圖2所示),并堅信未來在這八個領域的突破將會對人類社會產生巨大影響。這八個領域的共同點是都會產生海量的數據,通過挖掘數據來創造價值,與英特爾新戰略中“以數據為中心”的理念一拍即合。
(1)精準醫療:由來自大量基因組、影像和臨床數據驅動的精準醫學正在顛覆醫療保健行業的傳統模式,英特爾正是看中了這一大有可為的廣闊市場,致力于提供將云計算與精準醫療相結合的解決方案。2018年,英特爾完成了家庭健康管理機器人的原型開發,集成了自然人機交互、移動傳感、自動定位和自主應急等核心功能,這是英特爾在精準醫療領域邁出的重要一步。
(2)無人駕駛:無人駕駛汽車產生的巨大數據量需要以前所未有的速度收集和分析處理,這就要求支持無人駕駛的后臺數據中心必須具備更強大的能力。英特爾要構建端到端無人駕駛解決方案的理想平臺,因為其旗下的Yogitech和Mobileye在物聯網和自動駕駛技術方面有著明顯的優勢。
(3)人工智能:人工智能正在改變企業的運營方式乃至人類與世界互動的方式,英特爾于2017年推出專為深度學習而打造的神經網絡處理器Nervana系統,旨在提高人工智能應用的速度和易用性,提供高度優化的人工智能解決方案。
(4)5G:5G時代,產生移動數據的終端將是物聯網中數以億計的各種智能設備,互聯網將演變為更廣泛的以網絡為中心、即時響應、智能互聯的網絡。英特爾在5G方面具備得天獨厚的優勢,將自身產品和架構融入“云到物”大格局的每一個細分領域,能夠提供從設備、網絡到云的5G端到端解決方案,為終端設備制造商、網絡設備制造商、移動運營商等眾多合作伙伴提供創新服務和業務支持。
(5)虛擬現實:未來,虛擬現實將會融入社會生活的各個方面,而虛擬現實市場的關鍵技術在于感知計算。英特爾2016年9月收購了計算機視覺公司Movidius,致力于通過一整套下一代傳感和數字化技術,打造物理和虛擬環境的全新交互方式,幫助其在虛擬現實領域開辟道路。
(6)體育:數字化體驗正在給體育產業帶來革命性的變化,英特爾于2016年組建了新的體育事業部,加快布局體育領域,旨在優化運動訓練、賽事觀賞、健身管理等場景的體驗。
(7)機器人:機器人是當前最熱門的智能設備之一,具有巨大的市場潛力。機器人產業涉及云端到終端計算和人工智能等技術,英特爾在端到端解決方案方面具有豐富的技術積累,有著更大的可發揮空間。
(8)工業4.0:工業4.0的本質就是“制造業+互聯網”,目標是建立高度靈活的個性化和數字化的產品與服務生產模式,最終實現智能制造。雖然全球許多制造企業的辦公電腦和機房早已內置英特爾芯片的IT設備,但英特爾之前并沒有與這些企業建立直接的客戶關系,新戰略指引下的英特爾希望在工業4.0時代有所作為,需要與這些制造企業建立客戶關系,并為制造業的智能互聯帶來更低的改造成本。
3. 組織結構:由誰來做?
     業務布局的變化需要合理的組織架構和人力資源結構來保障實施,從而使業務能夠有序地逐級分解到組織和個人,即知道自己該做什么、如何做。英特爾將“以數據為中心”的戰略方針清晰地體現在組織架構中,從端到端來關注數據,在數據產生、采集、傳輸、處理、分析、挖掘和存儲的整個過程中,將數據變成一種增值服務。
     2016年,英特爾將公司的業務部門劃分為PC中心事業群和數據中心事業群。PC中心事業群由英特爾最大的業務部門——客戶計算部門構成,主要致力于提供計算機終端用戶解決方案,從根本上支持英特爾“以數據為中心”的戰略愿景。數據中心事業群則由除了客戶計算部門之外的其他部門構成,旨在舉全公司之力,從各個方向來推動數據中心業務的發展:數據中心部門負責工作負載優化平臺、企業相關產品的設計、云和通信基礎設施等細分市場;物聯網部門著力于交通、零售、工業、視頻、建筑和智能城市以及其他廣泛的細分市場;可編程解決方案組主要負責通信、數據中心、工業、軍事和汽車等領域的可編程半導體相關業務;軟件和服務部門負責提供創新解決方案的安全軟件產品;非易失性存儲器解決方案部門主要致力于內存和存儲產品的創新。
4.資本運營:誰能成為我的幫助?
     在不同的應用場景,需要運用不同的計算能力來處理不同特征的數據,此時依賴通用的處理能力顯然不夠。布局新領域需要相應的技術實力來支撐,但技術的積累需要較高的機會成本和時間成本,企業若想快速進入新領域,資本運營是重要手段,通常會以收購或者兼并的形式進行。此時,企業要做的就是“知道誰能幫自己做”,并借助資本的力量逐層構建新的能力,以面對未來不同特征數據的處理需求。
     通過關注英特爾戰略轉型前后的并購側重點,可以看出其如何借助資本運營來實現其戰略設想。
     在第四次戰略轉型前的2010〜2013年,英特爾的并購側重于增強自身在軟件和CPU業務的競爭力。例如2010年8月初,收購了專注于計算機病毒研究和電腦安全的美國公司McAfee,使其與軟件業務整合,來加固網絡安全防線;2010年8月底,收購德國英飛凌(Infineon)無線通信解決方案業務部(WLS),使之為英特爾當時的移動端CPU業務添磚加瓦。2014年,英特爾開始為轉型做準備,并購呈現多元化趨勢,但側重于對新設備、人工智能、數據處理等領域的投資。2015年6月,英特爾斥資167億美元收購可編程邏輯芯片巨頭Altera,目的是幫助其在數據中心和邊緣計算等數據預處理過程中加速,這都為英特爾后來的業務布局埋下了伏筆。經過兩年的準備期,2016年,英特爾正式對外宣布要轉型為驅動云計算和智能互聯設備的公司,其資本并購重點也相應地投向了以數據為中心的技術上:收購Yogitech專注于物聯網安全,收購Nervana用于提供高度優化的人工智能解決方案,收購Movidius旨在賦予機器視覺能力;2017年,英特爾收購智能汽車芯片公司Mobileye,用于增強其在無人駕駛技術方面的實力。2018年,小型芯片制造商eASIC被英特爾收入囊中,主要生產用于無線和云環境的可定制芯片,并借此實現業務多元化以適應下一代計算需求。


     對照英特爾第四次戰略轉型前后的資本運營動態,可清晰地發現它是怎樣通過資本運營手段,一步一步將轉型戰略落地的(如上頁表所示)。
5. 營銷策略:我能提供什么?
     消費者是最終為企業的所有活動買單者,營銷是企業與消費者之間溝通的橋梁,也是傳遞品牌理念、戰略定位和企業價值觀的重要工具,這個過程簡而言之就是企業讓消費者知道自己是誰、能提供什么、有什么特別之處。以營銷為引擎的驅動戰略是英特爾一向的傳統。
     在PC時代,英特爾通過品牌營銷從消費者端反向占領市場。1991年,英特爾啟動了“Intel Inside”聯合廣告營銷計劃:任何電腦生產商的廣告中只要加入英特爾公司認可的“Intel Inside”圖像或者標志,英特爾就會為其支付40%的廣告費用。“Intel Inside”計劃一共投入70億美元,卻為英特爾創造了近390億美元的品牌價值,英特爾也因此從一個無名之輩迅速打造成為全球知名的強勢品牌。
     2012年,全球PC出貨量開始持續下滑,取而代之的是席卷而來的物聯網時代,一直以PC作為重點業務的英特爾不得不開始新的探索。包羅萬象的物聯網時代,也是一個“體驗為王”的時代,品牌需要通過體驗與消費者溝通,以重塑品牌形象。在新戰略指引下,英特爾選擇更新自己的品牌形象,力圖擺脫PC時代“Intel Inside”那種專注于計算機組件的品牌定位。2016年,英特爾將品牌宣傳標語由“Intel Inside”正式變更為“Experience What’s Inside”,翻譯成中文就是“精彩芯體驗”,借此來強調自己在虛擬現實、云計算、數據中心等市場的專業形象,通過強調體驗來加強品牌與消費者的聯系。
     為加快戰略轉型,近年來,英特爾也不斷涉足電影、音樂、時尚、綜藝和體育等多個娛樂文化領域,進行跨界營銷,讓消費者能夠更多、更好地了解其產品和服務。就連著名的品牌管理專家大衛·艾格也不得不承認:“英特爾是有效實現品牌戰略與商業戰略結合的典范。”
    
善變在于正確判斷趨勢和精準把握機會
     2019年第一季度,英特爾成功擊敗三星,重回半導體行業霸主地位,讓業界看到其押注未來的新戰略效果正在逐步顯現。英特爾戰略轉型的成功,無疑也會給正在或將要轉型的企業提供一些寶貴的啟示。
1. 保持對市場的敏感
     英特爾第三任CEO安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書中說:“10倍速時代已經來臨,我們的失敗和成功都以10倍速的節奏進行。作為一個管理者,最重要的是時刻保持對環境的敏感度。”英特爾51年的發展歷程其實就是一個持續轉型的過程:將其對市場的敏感升華為戰略,在探索中勇于直面錯誤,在失敗中不斷尋求改進。
2. 合理的取舍
     企業戰略轉型最大的挑戰是對業務進行取舍。英特爾也嘗試過平板、手機、手表、手環等領域,但大多是無功而返。企業的資源是有限的,留給企業進行試錯的時間和機會也是有限的,市場的淘汰機制更是殘酷的,英特爾可以做的業務很多,但是必須在其中做出抉擇。英特爾的第四次戰略轉型,從眾多商業機會中選擇專注八大領域,也正是押注于這些領域未來的發展潛力,至于是否把“好鋼用在刀刃上”,還需要時間和市場給出答案。
3. 系統的方法
     在51年的商業探索中,英特爾形成了一套系統的理論和方法來保證戰略的落實:明確自身在市場中的價值定位、知道自己要做什么;通過對業務進行合理的布局,知道自己的機會是什么;從組織結構和人力資源結構上來保障戰略目標有序地逐級分解,知道由誰來做;明確誰能成為自己的幫助,將資本運營作為手段,通過并購快速進入新領域。更為重要的是,英特爾借助營銷創新將品牌與消費者進行緊密連接,用更具人性化的方式來傳遞品牌價值、戰略定位和企業價值觀,即讓消費者知道自己是誰、能提供什么、有什么特別之處。
     正是對自身優劣勢的清晰認知、市場趨勢的正確研判和發展機會的精準把握,讓善變的英特爾每次轉型都是新生。■


主要參考文獻
[1] 阿瑟.湯姆森,斯迪克蘭德.戰略管理:概念與案例.北京大學出版社,2004.
[2] 何小鋼.跨產業升級、戰略轉型與組織響應.科學學研究,2019,37(7).
[3] 杭東.英特爾品牌營銷的成功秘訣.經營管理者,2012(10).
作者單位
李  娜 同濟大學中德學院
陳玉萍 上海電機學院商學院
 

 
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